2024-05-11 02:30:01 新闻资讯
看中国女排《夺冠》，学基本管理常识（一）
Date-2024-05-11 02:30:01
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看中国女排《夺冠》，学基本管理常识（一）：管理是相通的。
你总会对不同行业之间发生的异曲同工的高级管理行为会心一笑。
你可以想象：郎平执教中国女排的管理艺术与一艘美国海军核动力潜艇舰长管理135名船员的管理理念惊人的相似吗？
看完《中国女排》，对于这一点，我感触尤其深刻，计划用一两篇文章，将之对比。
郎平与大卫·马凯特舰长同样受命于危难之际。
2009～2012年期间，中国女排陷入低谷。
2009年亚锦赛，中国女排爆冷输给了泰国。
伦敦奥运会1/4决赛，中国女排输给了30年都没输过的日本女排。
为了稳住女排的成绩，体育总局换了三位主教练，依然无力回天。
大卫·马凯特在圣塔菲号核潜艇处于最严峻的环境下对领导力进行了大胆尝试。
郎平以非凡的勇气挑战了女排几十年的管理模式，大卫·马凯特同样勇敢地挑战了美国海军长达百年的领导模式，其成果是颠覆性的——短短数月，圣塔菲号全体成员从“最糟糕”变为“最优秀”。
影片中，郎平触动女排集体心灵的第一次行为，应是发放全员调研问卷，且是同寝室互为对方填写，问卷关注的问题在于价值观的探究。
例如，你喜欢排球吗？
例如，你为什么打球？
问卷收上来后，这个问题却是全体队员大都避而不答的问题。
郎平现场集体追问这个核心问题，一名队员主动提出退出国家队，这是国家队有史以来，罕见的主动离队行为。
之后，郎平就这两个问题对主攻手朱婷的持续“拷问”，一直贯穿到影片结束，一直到朱婷成长为世界女排头号主攻手。
这种问卷形式发掘管理中的常识问题，尤其是管理理念与价值观相关的问题，尤其有效，大卫·马凯特将这样的管理行为运用到了他的极致。
当他首次登上圣塔菲号的时候，他向长官和军士长发送了一份调查问卷，询问他们指挥权应该具备哪些优势及指导原则应该是什么。
然后通过几次会议挑选出想要遵守的原则并对它们进行具体定义（约束条件：选出的指导原则及定义内容的总量控制在一张纸上）。
在军官室，他利用两个晚上的时间先后召集军士长和长官谈论这件事。
他和郎平一样希望指导计划可以落到实处，而不仅仅是悬挂在某处的摆设。
在思考指导原则和它们的实用功效时，大卫·马凯特问了自己这样一个问题：如果我是一名船员并面临着在两个不同行为之间做决定时，这些指导原则是否能提供正确的判断标准并帮助我做出合理的决定？
指导原则的初衷就在于此：为决策提供指导。
郎平问卷的初衷就在于此：先唤醒球员“为什么而打球”的基本意识，才有拼不完的斗志比赛。
如果你正尝试改变员工们的行为举止，大体上看，有两种方式可供选择：改变你的思维方式以带来新的行为举止，或者改变你的行为举止以带来新的思维方式。
在圣塔菲号上，大卫·马凯特采用的是后者。
郎平这次对中国女排采用的是前者，但之后也采用了后者：用新的行为举止去开启新的思维模式。
影片受时长所限，没有再展开对郎平问卷调研管理模式的介绍，我们可以从大卫·马凯特的此类管理行为系列中继续获得进一步的启发。
案例一：
● 拿出4×6英寸（1英寸等于2.54 厘米）的卡片和马克笔。
● 首先完成以下句子：如果（哪个官阶）的管理层有权力做（哪方面）的决策，那么，我们的公司将会更加有效率。虽然你可以事先定好（官阶），但是（哪方面）的问题应该让小组成员书写。
● 收齐所有卡片，将它们贴在墙上，然后去休息。让人们浏览所有卡片。
● 将（哪方面）的答案优化整合。
● 提出问题：就技术能力而言，为了做这方面的决定，这个官阶管理层的人员需要具备哪些技术知识？
● 再用卡片回答，贴在墙上，去休息。
现在你将拥有与训练相关的一些主题。
你可以将训练主题与员工的决策权和掌控力的增加联系起来，换句话说就是——授权。
当你制订训练计划时，不要忘记与小组沟通你的思考过程。
只有这样，他们才会知道为什么要参加这次训练；只有知道训练目标，才更有可能调动参与训练的主观能动性，从而知道他们获得更多决策权的道路在何方。
案例二：
● 在一张5×5英寸的卡片上，让员工以“当我考虑下放决策权的时候，我担心”为开头完成句子。
● 将这些卡片贴在墙上，让小组成员在休息期间留下个人看法。
● 当小组成员再一次聚集时，分类并排列这些担忧，然后开始攻克它们。
案例三：
● 拿一个5×8英寸的卡片，以“我知道我们完成了这个文化转变，如果我看见员工们……”为开头完成句子（这个特定的措辞方式应该让你从笼统和无法评估的答复，比如“人们要有创造力”，转变成具体和可以评估的答复，比如“员工们一个季度呈递至少一个想法。想法应该被张贴出来，并且其他员工可以评论留言”）。
● 5分钟后，将卡片贴在墙上并让大家在休息时间阅读这些卡片。
● 根据回复的内容和数量，你可以给予所有人第二次机会去填写卡片。
● 分类并将答案分出先后顺序。
● 然后讨论如何让这些行为以条文的形式写入组织条例中。
● 最后一步是将新的行为条例恰当地写入组织工作流程的某一具体环节中。
当人们知道自己将会被提问的时候，他们会提前去学习和了解自己的职责。
这会大大增加人们的参与度。
人们会思考他们的职责并独立自主地学习。
你总会对不同行业之间发生的异曲同工的高级管理行为会心一笑。
你可以想象：郎平执教中国女排的管理艺术与一艘美国海军核动力潜艇舰长管理135名船员的管理理念惊人的相似吗？
看完《中国女排》，对于这一点，我感触尤其深刻，计划用一两篇文章，将之对比。
郎平与大卫·马凯特舰长同样受命于危难之际。
2009～2012年期间，中国女排陷入低谷。
2009年亚锦赛，中国女排爆冷输给了泰国。
伦敦奥运会1/4决赛，中国女排输给了30年都没输过的日本女排。
为了稳住女排的成绩，体育总局换了三位主教练，依然无力回天。
大卫·马凯特在圣塔菲号核潜艇处于最严峻的环境下对领导力进行了大胆尝试。
郎平以非凡的勇气挑战了女排几十年的管理模式，大卫·马凯特同样勇敢地挑战了美国海军长达百年的领导模式，其成果是颠覆性的——短短数月，圣塔菲号全体成员从“最糟糕”变为“最优秀”。
影片中，郎平触动女排集体心灵的第一次行为，应是发放全员调研问卷，且是同寝室互为对方填写，问卷关注的问题在于价值观的探究。
例如，你喜欢排球吗？
例如，你为什么打球？
问卷收上来后，这个问题却是全体队员大都避而不答的问题。
郎平现场集体追问这个核心问题，一名队员主动提出退出国家队，这是国家队有史以来，罕见的主动离队行为。
之后，郎平就这两个问题对主攻手朱婷的持续“拷问”，一直贯穿到影片结束，一直到朱婷成长为世界女排头号主攻手。
这种问卷形式发掘管理中的常识问题，尤其是管理理念与价值观相关的问题，尤其有效，大卫·马凯特将这样的管理行为运用到了他的极致。
当他首次登上圣塔菲号的时候，他向长官和军士长发送了一份调查问卷，询问他们指挥权应该具备哪些优势及指导原则应该是什么。
然后通过几次会议挑选出想要遵守的原则并对它们进行具体定义（约束条件：选出的指导原则及定义内容的总量控制在一张纸上）。
在军官室，他利用两个晚上的时间先后召集军士长和长官谈论这件事。
他和郎平一样希望指导计划可以落到实处，而不仅仅是悬挂在某处的摆设。
在思考指导原则和它们的实用功效时，大卫·马凯特问了自己这样一个问题：如果我是一名船员并面临着在两个不同行为之间做决定时，这些指导原则是否能提供正确的判断标准并帮助我做出合理的决定？
指导原则的初衷就在于此：为决策提供指导。
郎平问卷的初衷就在于此：先唤醒球员“为什么而打球”的基本意识，才有拼不完的斗志比赛。
如果你正尝试改变员工们的行为举止，大体上看，有两种方式可供选择：改变你的思维方式以带来新的行为举止，或者改变你的行为举止以带来新的思维方式。
在圣塔菲号上，大卫·马凯特采用的是后者。
郎平这次对中国女排采用的是前者，但之后也采用了后者：用新的行为举止去开启新的思维模式。
影片受时长所限，没有再展开对郎平问卷调研管理模式的介绍，我们可以从大卫·马凯特的此类管理行为系列中继续获得进一步的启发。
案例一：
● 拿出4×6英寸（1英寸等于2.54 厘米）的卡片和马克笔。
● 首先完成以下句子：如果（哪个官阶）的管理层有权力做（哪方面）的决策，那么，我们的公司将会更加有效率。虽然你可以事先定好（官阶），但是（哪方面）的问题应该让小组成员书写。
● 收齐所有卡片，将它们贴在墙上，然后去休息。让人们浏览所有卡片。
● 将（哪方面）的答案优化整合。
● 提出问题：就技术能力而言，为了做这方面的决定，这个官阶管理层的人员需要具备哪些技术知识？
● 再用卡片回答，贴在墙上，去休息。
现在你将拥有与训练相关的一些主题。
你可以将训练主题与员工的决策权和掌控力的增加联系起来，换句话说就是——授权。
当你制订训练计划时，不要忘记与小组沟通你的思考过程。
只有这样，他们才会知道为什么要参加这次训练；只有知道训练目标，才更有可能调动参与训练的主观能动性，从而知道他们获得更多决策权的道路在何方。
案例二：
● 在一张5×5英寸的卡片上，让员工以“当我考虑下放决策权的时候，我担心”为开头完成句子。
● 将这些卡片贴在墙上，让小组成员在休息期间留下个人看法。
● 当小组成员再一次聚集时，分类并排列这些担忧，然后开始攻克它们。
案例三：
● 拿一个5×8英寸的卡片，以“我知道我们完成了这个文化转变，如果我看见员工们……”为开头完成句子（这个特定的措辞方式应该让你从笼统和无法评估的答复，比如“人们要有创造力”，转变成具体和可以评估的答复，比如“员工们一个季度呈递至少一个想法。想法应该被张贴出来，并且其他员工可以评论留言”）。
● 5分钟后，将卡片贴在墙上并让大家在休息时间阅读这些卡片。
● 根据回复的内容和数量，你可以给予所有人第二次机会去填写卡片。
● 分类并将答案分出先后顺序。
● 然后讨论如何让这些行为以条文的形式写入组织条例中。
● 最后一步是将新的行为条例恰当地写入组织工作流程的某一具体环节中。
当人们知道自己将会被提问的时候，他们会提前去学习和了解自己的职责。
这会大大增加人们的参与度。
人们会思考他们的职责并独立自主地学习。
